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感悟“First”
浏览人数: 发布日期:【2017-08-03】

  7月8日——7月16日,我有幸和国内23位医院管理工作者参加了由TEMC&BHGF组织的首期赴美国Cleveland Clinic院长研修项目。8天时间,2天超过12小时的空中飞行,2天6个小时美国90号高速公路的长途大巴,3天Cleveland Clinic每日6节课的集中学习,1天Chicago大学医学中心的参观学习。虽然因为十二、三小时的时差,每天得靠咖啡调节植物神经,而且,还没倒过去就得倒回来,整个行程昏昏然、飘飘然;虽然连着5天中午都是汉堡饮料矿泉水的工作餐,让五十多年汤汤水水滋润的胃开始抗议;虽然2006年曾经用2周时间参观美国,此行已没有了初次赴美的当然兴奋,但是,当翻看照片,当重温课件,当抚平心绪总结研修感受时,真的是感到不虚此行、收获满满。短短的8天,必将成为铭刻于心的记忆,也必将是我职业生涯的一个新起点。
 


 

  Cleveland Clinic让我对美国的医疗政策、医疗体系、医疗技术和医疗服务有了初步的了解和全新的认识。正如一千个人眼中有一千个哈姆雷特,对于美国,智者见智,仁者见仁。但是,抛开国情、体制、政策,单从医院的属性来看,全世界好医院的标准是一样的,好医生好护士好员工也不例外。毋庸置疑,Cleveland Clinic首席执行官兼CEO Dr. Toby Cosgrove 是我们院长学习的榜样,而“Patients First”是医院放之四海而皆准的制胜法宝。
 

  “Patients First”绝不是挂在Cleveland Clinic高墙上的一句口号。 “Every life deserves world class care(每个生命都应当得到世界级的关爱)”是这一信条的注解。近百年来,Cleveland Clinic不忘初心,坚持、继承、发展着这一信条,取得了世界瞩目的成就;继续前行,Cleveland Clinic在这一信条引导下必将成为业界的“First”。短短的学习,让我感悟到,这个“First”是全方位的“First”。
 


 

  首先是理念的“First”。从16节课20多位讲者的介绍中,我们感受到了Cleveland Clinic依靠“创新和变革”从一个小clinic发展成为Cleveland Clinic Health System(CCHS)百年历程中的傲骄。心有多大舞台就有多大,作为一个资本主义国家的非营利性医疗机构,他们除了服务克利夫兰460万当地居民,向美国本土佛罗里达韦斯顿、内华达州拉斯维加斯发展外,还向世界各地如加拿大多伦多、阿联酋阿布扎比、英国伦敦甚至中国的上海扩张。只在克利夫兰总部医学中心的三个街区,50多栋建筑的规模都是我们国内任何一家医院比不上的。记得一位讲者说“我们更像一个建筑商......捎带看了看病”,没有世界第一的大志向,哪会有如此的大手笔!而仅有“First”的志向,缺乏“创新和变革”的行动和实践,“First”只是一个口号。
 

  其次是技术的“First”。在讲课中,一位讲者几次发问“你们医院有输血吗?那是我们发明的。”、“你们医院开展肾透析吗?那是我们发明的。”、“你们开展冠脉造影术吗?那也是我们发明的。”、“你们有心脏搭桥和心脏置换术吗?那还是我们发明的!”。第一例心脏瓣膜置换、第一例“换脸术”......无数个“第一”奠定了Cleveland Clinic心脏外科连续21年排名全美第一、5个专业排名全美前2位、9个专业排名全美前5位的霸主地位。《美国新闻与世界报道》2016-2017最佳医院排行榜中,克利夫兰医学中心位列第二,在临床治疗效果、患者体验、创新等方面都处于全球领先地位。对于我们以全年接诊多少患者、做了多少台手术为自豪的国内基层医院来说,只能望其项背。只有占据了技术的制高点,才能引领行业发展。强者恒强,是颠覆不破的真理。
 


 

  第三是管理的“First”。Cleveland Clinic医疗中心建立了18个医疗分中心,每个中心代表一个特定的疾病系统。目前国内倡导的DRGs正是基于这种相关疾病的分组和整合。中心打破了内、外科的分割,拥有某种疾病所需要的所有专家和相关医疗团队,而不是像国内现在这种一个病人几个科室转来转去,真正体现了以病人为中心。他们管理上的信息化、精细化、同质化更是让人叹为观止。全院信息系统由世界最先进的google公司开发、设计、维护和更新,体现着人性化和便利化。医生的“My Practice”(我的执业)患者的“My Chare”(我的病历),包含了医生和患者需要的所有信息。每位员工的“Work Day”精细到随时随地、每次工作,一年一聘的考核依据不需要人为的评议。无论是总部还是国内外派出机构,质量和服务都是一个系统、一个标准管理,保证了Cleveland Clinic的全球同质化。触动最深的是它的“继任者”管理系统,当作为院长每每为选拔干部头疼,感叹“无人可用”时,真希望这个“继任者”管理系统能马上复制过来为我所用。3天16节课,20多位讲者都是他们的部门主管,认真严谨的态度、幽默诙谐的风格、了熟于心的知识、精力充沛激情满满的正能量,感动、感染着我们,几乎每节课的互动时间大家都有提不完的问题,以至于每一位讲者都不得不被下一位讲者“赶”走。虽然各种原因我们并没有见到Cleveland Clinic的高层管理者,但仍然感受到了管理层强大的团队力量。
 


 

  第四是服务的“First”。2009年前,Cleveland Clinic在美国人心目中还是“因为拥有优秀的医疗水平而选择它,但并不喜欢它。”当首席执行官意识到相比于医疗水平,更多病人会基于对就医体验的预期来选择一家医院时,“Patiets First”在病人体验方面有了更多实质性的内容。在病人满意度管理方面,包括医疗、护理、保洁、安全、餐饮、转运等所有部门的员工,每个人都纳入到提高病人满意度的管理中去,可以说全员参与。从强调医护人员的同理心,第一个设置患者体验办公室;从医院大厅身着“红西装”的患者服务岗位设立,到1:4的医护、1:10的医辅比例配置;从让患者家人住进病房,到把最便捷的停车位留给患者;从为患者提供绿色健康的餐饮,到住院环境噪音的控制;从6.8天的平均住院日,到70%以上的日间手术;从最初的邀请病人参与患者满意度管理,到现在一年一度的全球39个国家几千人的“患者体验峰会”......Cleveland Clinic在服务方面真正做到了“Patients First”。对比Cleveland Clinic的“Patients First”,我们“把人民群众满意作为医院最高追求”的宗旨虽然异曲同工,但在实际行动和最终结果上却是天壤之别。如果说羁于客观不可比的条件,理念、技术和管理只能步其后尘的话,在“Patients First”的服务方面,我们没有任何客观理由为自己的没有做到而开脱。
 

  2016年8月19日的全国卫生与健康大会提出了医疗卫生事业为人民群众提供全生命周期卫生与健康服务的任务,公立医院改革机遇与挑战并存。作为服务运城530万人民的唯一一所三级甲等综合医院,我们有责任向Cleveland Clinic学习,以使医院的医疗技术、患者体验和创新管理长足进步。作为院长,克利夫兰医学中心的学习将启发我如何改进管理,以让我们的医院在激烈的医疗市场竞争中维护公益性、调动积极性、保障可持续,努力跻身国内同级医院先进行列。

 

    高萍

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